Как правильно давать обратную связь?
Объясняем вместе с Екатериной Печаткиной, директором по персоналу компании SAP CIS, разрабатывающей программные решения для бизнеса.
Обратная связь, отзыв, фидбэк — может быть компасом, который помогает понять, туда ли движется сотрудник, руководитель и компания в целом. Или молотком, которым начальник регулярно бьет по пальцам себе и подчиненным. И молодым боссам настроить обратную связь бывает особенно непросто. Разбираемся, с чего лучше начать.
Есть ли какая-то универсальная формула хорошей обратной связи?
Основной смысл обратной связи — это помощь сотруднику в достижении цели. И тут важно, чтобы разговор был честным, открытым, конструктивным. Проводите встречу в доверительной обстановке. И делайте это своевременно. Чем раньше вы обсудите со своим подчиненным, что было не так, тем больше вероятность, что впоследствии не будет разногласий.
Приведите конкретный пример. Не говорите про человека, говорите про ситуацию и обсуждайте вместе пути ее решения. Выстройте диалог с сотрудником и задайте ему вопрос: «Что, на ваш взгляд, надо было сделать по-другому?», а если ему сложно ответить (ведь у него действительно может не быть идей), поделитесь своей версией.
Обратную связь стоит давать сразу же?
Один из самых распространенных приемов обратной связи — принцип сэндвича: сначала говорите что-то хорошее, затем — конструктивно критикуете, а завершаете встречу снова похвалой. Но, справедливости ради, сэндвичи бывают разными. В книге Сергея Горбатова и Анджелы Лэйн «Обратная связь в бизнесе» авторы (HR-специалист и консультант по лидерству) описывают шесть типов обратной связи, сравнивая их с шестью типами бутербродов. Например, сэндвич, в котором много углеводов и мало протеина, сравнивают с советующим фидбэком — в котором много похвалы и мало критики, а протеиновую котлету на низкоуглеводном хлебе — с трансформативным фидбэком, в котором много конструктивной критики, почти нет похвалы, но в конце обязательно есть слова поддержки.
Если сегодня случился какой-то сбой в работе команды, лучше сразу обговорить это с сотрудниками — не ждать неделю или месяц, иначе не удастся изменить исход ситуации и работа над ошибками сильно затянется. Это может негативно сказаться на результате. Представьте, что вы футбольный тренер — вы не спасете игру, если будете вносить коррективы в тактику уже после финального свистка.
Однако, если вы или ваши коллеги излишне эмоциональны, лучше не давать обратную связь сразу же. В таких ситуациях лучше запланируйте встречу на следующий день, это поможет построить более конструктивный диалог.
А когда все идет по плану, обратная связь не нужна?
Совет: Запланируйте в календаре 4 встречи с каждым сотрудником своего отдела на год вперед. Заранее сообщите об этом: сотрудникам тоже нужно подумать, чего им не хватает в работе и какие есть пожелания и идеи. Разделите эту встречу на две части: в первой выступите сами — похвалите за хорошие результаты, обратите внимание на ошибки, подскажите, что нужно сделать для их исправления. Вторую часть посвятите обсуждению условий работы: спросите, насколько сотруднику комфортно в той роли, в которой он находится, понятны ли его задачи, все ли хорошо во взаимодействии с коллегами, другими отделами и так далее.
Конечно, нужна. Руководителю всегда есть что обсудить с подчиненными. Кроме результатов важно обсуждать развитие, условия работы, карьерные планы.
Мы в SAP рекомендуем проводить такие встречи минимум раз в квартал с каждым сотрудником.
Как правильно критиковать?
Критика — это конструктивная оценка работы, причем именно конкретных действий и результатов сотрудника, а не его личности. Самое главное — руководитель должен уметь объяснить, что конкретно сотрудник сделал не так, и обсудить решение ситуации. Тут работает принцип lead by example, когда вы своим примером показываете, как нужно делать. Важно помнить, что критическую обратную связь лучше давать лично, один на один. Во время такой встречи удается установить с сотрудником доверительные отношения — он не будет бояться осуждения коллег и сможет честно и без стеснения обсудить с вами свои недочеты и выявить причины сбоев в работе.
Пример: Сотрудник плохо провел важную презентацию.
Неэффективный фидбэк: «Ты сделал плохую презентацию, в следующий раз постарайся лучше».
Эффективный фидбэк: «Смотри, на слайдах были грамматические ошибки — это показывает неуважение к аудитории. У людей, которые присутствовали на встрече, может сложиться впечатление, что мы потратили недостаточно времени и сил на подготовку презентации», или «Я заметил, что ты читал со слайдов. Аудитория это воспринимает так, будто ты не владеешь материалом. Предлагаю следующее выступление репетировать вместе заранее».
Карьерный консультант Лесли Фрей в своем материале о десяти принципах успешного фидбэка советует руководителям прежде, чем критиковать сотрудников, поискать ошибки в системе: вдруг проблема не в ваших подчиненных и отсутствии у них каких-либо квалификаций, а в ошибке, которую нужно для начала решить сверху?
Как быть, если фидбэк не сработал?
Если вы проговорили с сотрудником, что в его работе стоит изменить, но никаких действий с его стороны не последовало, убедитесь, что он правильно понял ваши замечания. Пригласите человека на разговор, задайте вопросы, чтобы понять, удалось ли вам в предыдущий раз донести до него свои мысли? А затем уточните, как вы можете помочь своему подчиненному в исправлении ошибок? При этом не стоит думать, что ваше мнение как руководителя является единственно правильным: начальник тоже учится у своих сотрудников, и зачастую то, что предлагают они, оказывается куда более интересным, креативным и актуальным, чем его собственные идеи.
Но фидбэк — это ведь не только критика. Как правильно поощрять сотрудников за успехи?
Положительная обратная связь очень важна, так что обязательно хвалите сотрудников за их достижения. Делайте это при всех, пусть вся команда разделит с коллегой успех. И не скупитесь на эмоции, это всегда здорово! Не бойтесь «перехвалить», похвалы не бывает много, если действительно есть за что. Хорошая похвала всегда должна быть подкреплена фактурой. Сотруднику важно понимать, что конкретно он сделал хорошо и за что его похвалили. И чаще просто говорите «спасибо».
Пример: Неэффективная похвала: «Ты хорошо сделал презентацию». В данной формулировке сотрудник не поймет, что конкретно было хорошо.
Эффективная похвала: «Ты классно выступил! Презентовал уверенно, приводил ясные аргументы, контент был понятен и доступно изложен».
Верьте в своих сотрудников, помогайте им в достижении целей. Ведь сильная команда — прежде всего показатель эффективного руководителя.
А обратная связь всегда исходит только от руководителя?
Так принято считать: у руководителя больше опыта и авторитета. Но бывают случаи, когда начальник сам может не заметить важные детали. Именно поэтому важно наладить и обратный процесс — получение руководителем обратной связи от своей команды, а также ввести правила горизонтальной коммуникации между сотрудниками.
И в первом, и во втором случае инициатива должна исходить от HR-отдела или от самого руководителя. Подчиненным инициировать обратную связь начальнику или своему коллеге сложнее — из-за страхов нарушить субординацию, испортить отношения и других, вполне естественных при вертикальной организационной структуре управления. При этом, если у вас хорошие отношения с начальством и в компании принято открыто говорить с руководством на «ты», используйте в разговоре те же приемы, которые мы советуем выше.
Как выстроить обратную связь «сотрудник — руководитель»?
Совет: Проведите с командой сессию под названием Stop—Start—Continue. Поставьте в кабинете три флипборда и на каждом напишите по одному слову. Первый лист будет называться Stop, на нем сотрудники напишут свои пожелания, что их начальник должен перестать делать. Второй — Start — с идеями нововведений. И третий — Continue — с тем, что сотрудникам нравится в работе руководителя и что ему стоит продолжать делать. Дайте коллегам время, а лучше оставьте их одних, чтобы они не чувствовали себя под давлением. Чуть позже прочитайте информацию и постарайтесь конструктивно ее оценить, принять к сведению и прислушаться к тем пунктам, которые покажутся для вас неочевидными.
Если начальник хочет лучше понять, чем живет его коллектив, на что важно обратить внимание, что необходимо изменить в процессах или во взаимодействии, он может инициировать командную сессию обратной связи. Ключевое в этой сессии — определить четкий план действий по улучшению работы команды. В некоторых случаях первую сессию лучше проводить представителю HR-отдела (если он есть), чтобы обсуждение было инициировано и модерировалось нейтральной стороной.
После такой сессии важно отслеживать прогресс по намеченному плану. Если команда не будет видеть динамики после сессии, то в следующий раз коллеги вряд ли будут готовы опять выполнять такое упражнение и открыто выражать свои мысли.
Пример: Допустим, вы выяснили, что вашу команду беспокоит, что вы не рассказываете, что происходит в компании за пределами отдела. Они слышат разные слухи, и это их настораживает. Важно вовремя определить это и начать работать по улучшению информированности команды.
За неделю до общей встречи начать собирать новости и на встрече с командой рассказывать все самое важное. Таким образом, уровень тревожности у коллег снизится.
Но помните, не все претензии подчиненных могут быть конструктивными. Если с какими-то из комментариев и пожеланий вы не согласны, нужно не просто вычеркнуть их из списка, а честно объяснить, почему вы не можете к ним прислушаться, и аргументировать свою позицию команде.
А обратную связь «сотрудник – сотрудник»?
В психологии есть понятие «Я-позиция», которую специалисты советуют использовать в спорах и конфликтах: вместо того, чтобы нападать на собеседника и обвинять его во всех ваших неудачах, объясните, как те или иные действия отражаются именно на вас. Этот принцип можно использовать и в работе. Например, если вы даете фидбэк руководителю или коллеге, не обвиняйте его, а искренне расскажите, как его слова и поступки влияют на вас — заставляют некомфортно чувствовать себя на встречах, вызывают страх высказывать свои идеи, демотивируют и так далее.
Зачастую коллеги могут сориентировать друг друга, направить и дать конструктивные советы, не дожидаясь комментариев менеджеров. Научите сотрудников давать фидбэк друг другу — например, в начале выступите организатором подобных встреч, на которых коллеги смогут задать друг другу вопросы и получить обратную связь. Перед встречей предложите им подготовиться, составив друг для друга критерии, по которым они должны будут друг друга оценивать. При необходимости расскажите им об основных принципах правильного и конструктивного фидбэка.
