Каково быть молодым руководителем?
Владельцы крупных компаний все чаще стремятся нанимать на топовые позиции молодых специалистов: они хорошо чувствуют тренды сегодняшнего дня, мыслят в диджитал-формате и умеют быстро подстраиваться под вечно меняющиеся обстоятельства нашего мира. Однако недостаток опыта и большая разница в возрасте между сотрудниками и боссом — особенно если последний имеет гораздо меньше профессионального опыта, но вынужден ставить старшим коллегам задачи и требовать их выполнения, — может создать на рабочем месте очень неприятную атмосферу. Полина Крюкова поговорила с молодыми управленцами и в очередной раз убедилась, что возраст — это просто цифра.
Вечный конфликт поколений
В 2016 году академическое издание Journal of Organizational Behavior провело исследование и выяснило, что большинство специалистов, оказавшись под началом более молодых сотрудников, испытывают гнев, страх и другие негативные эмоции на рабочем месте. С управленцами старше по возрасту большинству работалось комфортнее и спокойнее. В то же время основатели бизнесов и HR-специалисты все чаще стали отдавать предпочтение молодым менеджерам. Так утверждает Чип Конли, стратегический советник руководителей-миллениалов, стратег Airbnb, а также автор книги Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder. По его словам, компании стремятся нанимать и быстрее промоутировать более молодых сотрудников — поздних миллениалов и джензеров: они хорошо знакомы с технологиями, намного быстрее адаптируются к переменам, быстрее добиваются результатов, любят получать и давать фидбэк. «Я все чаще вижу, что у молодых специалистов среда обычно очень поддерживающая, — уверен Владислав Чальцев, продакт-менеджер „Яндекса“, который получил первый опыт руководства в 23 года. — Все хотят тебя как можно быстрее развить в крутого суперпрофи, чтобы потом всем рассказывать, какие все молодые и пречудесные».
У «тренда на молодость» на рабочем месте неизбежно возникают побочные эффекты. У молодых руководителей зачастую нет управленческого опыта, и старшие коллеги нередко в штыки воспринимают их поручения: подчиняться кому-то «неопытному» кажется противоестественным. «Очень часто молодые руководители вообще не имеют управленческих навыков, а среди них и умение ставить цель, и навык определения зрелости сотрудников, и умение найти индивидуальный подход к коллегам, и навыки мотивации сотрудников», — уверена психолог-консультант и преподаватель HR-дисциплин Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова Ольга Разволгина. Поэтому молодому менеджеру приходится всему учиться на ходу — преодолевая не только личные сложности, но и сопротивление коллектива.
ОПЫТ — НЕ ПАНАЦЕЯ
Главный редактор Glamour Иляна Эрднеева, вступив в должность в 27 лет, почти не имела управленческого опыта, поэтому сначала ей было непросто справиться с одномоментным наплывом разнообразных задач: «В моем случае пришлось сдавать номер одновременно в качестве редактора и главного редактора и „заступать в должность“ со всеми дипломатическими обязанностями». Справиться со стрессом ей помогла поддержка близких и коллег, а также совет топ-менеджера со стажем — на время оставить попытки приоритизировать дела и попросту браться за первое в очереди, постепенно наблюдая, как «гора тает медленно, но верно».
Основателю ресторанов «Чичико», Florentini Café и Tandem Coffee Антону Красильникову было 22, когда он впервые занял руководящую должность и стал управляющим сети ресторанов FishPoint. Тогда в его подчинении оказалось около ста человек. Развивать проект, добиваться определенных финансовых результатов и вместе с этим руководить большой командой поначалу было сложно. «Некоторые подчиненные понимали, что у меня нет опыта, чувствовали, что находятся в выигрышном положении, и начинали использовать манипуляции, — вспоминает Красильников. — Моей главной ошибкой тогда было то, что я выстраивал рабочие отношения так же, как личные». Он признается, что не понимал тогда, ни как мотивировать сотрудников, ни как выбрать стиль управления (например, более демократический или более авторитарный), ни как адаптировать его к каждой новой ситуации.
Продакт-менеджер «Яндекса» и бывший редактор The Question, 24-летний Владислав Чальцев говорит, что ставить задачи более опытным сотрудникам — еще не самое сложное. Куда сложнее убедить подчиненного сделать по-новому. В обязанности Чальцева входит продюсирование проектов — от создания концепции до составления роуд-мапа, отрисовки дизайна, просчета аналитики, реализации проекта. Все это командный процесс. «Бывало, мне говорили: „Ты не понимаешь, мы уже двадцать лет в индустрии, и это так не работает“. В таких ситуациях довольно редко мои доводы были услышаны». Зато когда к ним прислушивались, то потом признавали, что он прав. По мнению Владислава, «старая гвардия рынка» пользуется проверенными рабочими инструментами и очень консервативна в этом вопросе. Поэтому самая заковыристая задача молодого руководителя — не обидев старшего коллегу и напрямую не критикуя его методы, убедительно объяснить, почему ваша идея тоже достойна внимания. Обычно помогают цифры: если слова можно подкрепить финансовыми прогнозами, количественными показателями и статистическими данными, вероятность, что подчиненные согласятся с вашей идеей, гораздо больше. Но если цифр под рукой нет, приходится использовать другие методы.
ДАР УБЕЖДЕНИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
согласен
услышал
Во время исследования Career Biulder 2014 года 55% тех, кому не нравится подчиняться молодому боссу, признались, что главная претензия — в нежелании начальников прислушиваться к их мнению. Владислав Чальцев в таких случаях прибегает к тактике «задушить в объятиях». «Когда старшие сотрудники говорят, что вы не правы, первое, что нужно сделать — согласиться. Сказать: «Да, я вас услышал, я согласен, а давай еще вот это обсудим». И дальше снова повторить свои доводы и предложения, но человек подумает: «О, со мной согласились!» С помощью такой стратегии фокус внимания оппонента в споре становится менее критичным. Он все еще стоит на своей позиции, но уже более открыт к диалогу.
Находить подход к каждому сотруднику — одна из главных задач любого управленца, но для молодых руководителей, к которым изначально подчиненные относятся скептически, это вдвойне важно. Генеральный директор бренда косметики Ansaligy Александра Цветкова впервые заняла руководящую позицию в 20 лет, став руководителем специальных проектов «Агентства 1». К 25 она уже выросла до digital-директора компании «Михайлов и партнеры» — и стала самым молодым руководителем в компании и единственным — с собственным кабинетом. Это вызывало недовольство у некоторых более взрослых сотрудников, хотя сама Цветкова никогда не гналась за подобными привилегиями. «Меня вся эта атрибутика руководителя никогда не волновала. Помню, когда начинала работать в Ansaligy, у меня была одна маленькая комната, и первого сотрудника call-центра я посадила туда на свое место, а сама обосновалась на подоконнике. Сейчас у меня есть свой кабинет, но коллеги все время используют его под переговорку».
DAMAGE CONTROL
Молодые руководители часто выбирают демократический стиль управления — так проще влиться в коллектив, стать «своим» и минимизировать конфликты. Но иногда даже мягкость и человечность по отношению к подчиненным не помогают разрешить разногласия. Дарья Шмарова, старший сушеф-кондитер Four Seasons Hotel Moscow, впервые заняла руководящую должность в 18 лет, став шеф-кондитером ресторана в городе Владимире. К тому моменту у Дарьи уже был красный диплом шеф-повара римской кулинарной академии Italian Chef Academy и опыт стажировки в мишленовском ресторане Pipero, но не для всех подчиненных эти атрибуты стали заверением профессионализма. «Несколько сотрудников все же не смогли принять меня именно как молодую начальницу и, напрямую сказав мне об этом, покинули команду», — рассказала Дарья The Blueprint.
Чтобы избежать конфликтов, руководитель проектов рекрутинговой компании B.LAB Екатерина Дистрянова советует действовать «сверху». HR-отдел и руководство, которое нанимает молодого менеджера, обязательно должны подготовить коллектив: объяснить, почему и для решения каких задач в команду приглашается молодой руководитель. «Нужно провести первую встречу, на которой новый сотрудник расскажет о себе и четко определит свои цели и методы их достижения», — добавляет психолог-консультант Ольга Разволгина. Первое время особенно важно следить за тем, чтобы выполнять все свои обещания, быть пунктуальным и безукоризненно выполнять рабочие задачи — чтобы упрекнуть вас в исполнительности было невозможно.
эффект чистого листа
«Мои первые годы в роли управленца прошли с невероятным стрессом. Любую критику я воспринимала как конец света», — вспоминает Александра Цветкова. По мнению Владислава Чальцева, столь травмирующих ситуаций можно избежать — достаточно признать, что вы еще просто не можете знать и уметь все. «Мне всегда казалось, что мой возраст играл мне на руку, — говорит Чальцев. — Это очень удобная позиция: когда вы молодой специалист, вам не зазорно ошибаться и задавать вопросы». И хотя, конечно, вопросы задавать не должно быть «зазорно» никому, их наличие у новичков гораздо более объяснимо.
Дарья Шмарова согласна — нужно превращать свои недостатки в достоинства и не пытаться казаться тем, кем не являешься. «Моя задача состоит не в том, чтобы казаться старше и применять напускную строгость, а в том, чтобы создать для всех сотрудников комфортную рабочую атмосферу. Я стремлюсь, чтобы в коллективе не просто четко выполнялись задачи, а каждый член команды знал и понимал, почему было принято то или иное решение».
Психолог-консультант Ольга Разволгина уверена, любого человека будут воспринимать всерьез, если он любит свое дело, уважительно относится к коллегам и придерживается четкого регламента взаимоотношений. Возраст не влияет на работоспособность — точно так же, как и пол, происхождение или сексуальная ориентация. И если сотрудник не умеет быстро адаптироваться к новым условиям, учиться новому и грамотно коммуницировать с командой, то никакой стаж в трудовой книжке ему не поможет. Как показывает опыт героев текста, набраться управленческих навыков и вырасти на собственных ошибках и страхах можно на ходу.
