The Reinvention Issue. Интервью: Жозе Невеш, основатель шопинг-сервиса Farfetch
The Reinvention Issue. Интервью: Жозе Невеш, основатель шопинг-сервиса Farfetch
Текст: Александер Перепелкин
ФОТО: Лиз Сибрук
Жозе Невеш, человек в равной степени увлеченный модой и технологиями, основал Farfetch.com в 2007 году. Сейчас этот онлайн-marketplace предлагает товары из более чем 250 независимых бутиков и доставляет покупки по всему миру. The Blueprint расспросил Жозе о том, как все начиналось, в чем разница между Farfetch и сервисами-агрегаторами и как найти людей в компанию, которая делает то, чего никто никогда не делал.
Давайте вспомним, с чего вы начинали: основали обувной бренд Swear, потом B-Store…
B-Store был хороший проект. Я тогда уже не мыслил свою жизнь без моды и в ходе работы над ним многое узнал про офлайн-ритейл и про то, что с его помощью можно делать. После того как появился Farfetch, я понял, что с офлайном покончено. Хотя потом я купил Browns, так что…
Совершенно другая история.
Не мог устоять.
Browns — настоящий лондонский магазин. И все же почему именно он? Есть и более известные концепт-сторы, такие как Colette, 10 Corso Como.
Мне кажется, что Browns — совершенно уникальное место. Он старше, чем Colette или 10 Corso Como, — ему около 40 лет. Это был первый магазин в Европе, где появились Calvin Klein, Ralph Lauren, McQueen… Ну и потом они в Лондоне, поэтому нам было еще проще взять и огранить этот алмаз. Мы открываем новый магазин в Шордиче, после чего будет ребрендинг. Browns останется под прежним именем, но мы поменяем в магазинах мебель, освежим интерьер. Через год они будут совсем не похожи на то, что вы видите сейчас.
Какова стратегия Browns? Это отдельный бизнес, связанный с физическим магазином, или лаборатория, где тестируют спецпроекты?
И то, и другое. Мы хотим сохранить наследие Browns, но при этом перевести его в XXI век, создать магазин будущего. Таким образом три магазина — на Слоун-стрит, на Саус-Молтон и большой в Шордиче — создадут три формата того, что, на наш взгляд, станет магазином будущего. Это одна часть стратегии, а другая — эволюция самого Browns в самый крутой в мире концептуальный ритейл. По крайней мере, мы так хотим.
А есть планы расширяться за рубежом?
Пока нет — нам и так есть чем заняться.
Читал, что вы называете HR «ответственными за таланты». Можете рассказать про сотрудников компании?
И каков главный принцип выбора команды Farfetch?
Во-первых, мы всегда думали, что HR — «отдел персонала» — ужасное название. Звучит как «отдел увольнений» или «департамент проблем». Скажу сейчас клише, но люди, человеческий фактор, в бизнесе — это все. Особенно если бизнес связан с сервисом. Я всегда говорил, что если вы Apple, то вы выпускаете выдающийся продукт — и он поддерживает компанию в течение трех-четырех-пяти лет. Даже если в вашей стране начинается кризис, у вас все равно есть продукт, который доминирует на рынке. Если вы сервис, это означает ежедневное взаимодействие с клиентом. И когда у вас проблема с сотрудниками, значит, все — вас через месяц не будет. Вы не можете себе позволить полагаться на продукт или бренд. В сервисной компании, как наша, человеческий фактор особенно важен.
Вы обычно нанимаете менеджеров среднего звена или поступаете как Apple, когда они в какой-то момент переманили самых топовых людей на всем фэшн-рынке?
Мне кажется, нам надо нанимать лучших. Не стоит экономить на людях. Надо, чтобы это был… высший класс. При этом я не говорю, что это непременно должны быть люди с большими именами или должностями, так как иногда нанимать их — большая ошибка.
Потому что они из другой культуры?
Поэтому или потому, что они пытаются в корне изменить то, что ты делаешь, так как привыкли все делать по-своему. Иногда лучше взять талант и растить его. CEO Browns Холли Роджерс была фэшн-директором Net-a-Porter и пользовалась колоссальным уважением в мире моды, но это ее первая работа в роли CEO. Или Мартин (Аветисян, региональный директор «Farfetch Россия». — Прим. ред.). Произошло слияние его прошлой компании, iMall, и Farfetch. У нас сложились хорошие отношения, а потом я подумал — кто может быть лучшим кандидатом, чем предприниматель, который уже находится внутри такого особенного и сложного рынка, как Россия? В общем, мы мыслим нестандартно. Не «а кто занимается тем же в другой компании? Давайте добудем этого человека». У нас так не работает. Никто не делает то, что мы. И людей, которые уже делали это, нет. Мы не можем, как в автомобильной компании, нанять лучшего инженера. Так что нам приходится находить людей, которые занимались другими вещами, и учиться с ними вместе.
Как вы завоевываете рынок? Допустим, H&M запускается на очень разных рынках, и у них как будто одна форма успеха независимо от рынка.
У нас свой способ. Я планирую выпустить внутренний манифест, посвященный проблеме глобального и локального. Это самая сложная задача для любой компании, которая хочет выйти на международный рынок. С одной стороны, вам надо развивать бренд глобально — и это не должны быть 20 разных брендов, а наоборот, единые этос, ДНК и месседж во всем мире. А вот как этот месседж переведен и интерпретирован, как он резонирует в каждой отдельно взятой стране, это совершенно другое дело. Баланса тут достичь непросто.
Farfetch все время сравнивают с Net-a-Porter, а вот с такими бизнесами, как Lyst, куда реже, хотя, по идее, они куда ближе к модели marketplace.
Lyst — не marketplace, а агрегатор. Между этими моделями есть принципиальная разница, хотя даже инвесторы иногда их путают. Marketplace создает сток, которого не было ранее. Например, eBay: если бы его не было, всех этих предложений тоже не было бы, так как люди делают фотографии, загружают их, создают контент. Они делают так, чтобы все эти вещи появились в онлайне, — это главное отличие marketplace. Это то, что делаем мы: приводим в онлайн продукты и магазины, которых раньше там не было. А Lyst — агрегатор. Продукты, которые мы там видим, существовали онлайн и раньше, они просто собирают их под одной крышей. Lyst в основном работает по партнерской модели. Сейчас, конечно, там можно совершать транзакции, наполнять корзину, но не для всех товаров, только для некоторых. Словом, у всех этих бизнесов — Lyst, ShopStyle, Polyvore — нет уникального продукта. Существуют товары, которые вы можете найти только на Farfetch. Но нет того, что вы можете найти исключительно на Lyst. Ноль таких. Это агрегаторы. Есть еще кураторство. На Lyst есть и Macy’s, и Mark & Spencer, и Crocs, продукты по цене от 20 до 1000 долларов, это агрегатор с широким охватом. Это действенная бизнес-модель, мы хорошие друзья с Крисом Нортоном (основатель Lyst. — Прим. ред.), мы его клиенты, но наш подход совсем другой.
Вас также часто упоминают в одном ряду с Uber и Airbnb. Помните, вы как-то в интервью говорили, что Uber убивает лондонские кебы, которые являются исторической достопримечательностью Лондона, и что нам надо попытаться их сохранить. Получается, Farfetch играет роль некоего спасителя концепт-сторов, оттесненных большими универмагами.
Именно так. Независимая мода всегда была мне близка, еще со времен B-Store и моих собственных брендов. Большие имена были и будут, но тут история про людей, которые открывают и поддерживают талантливых дизайнеров и дают им платформу. Это то, что по-настоящему для нас важно.
