ТЕКСТ:
АННА ШИЛОВА

К концу года конгломерат Kering подходит довольно уязвимым. В нестабильном положении оказались самые его главные бренды: в Gucci теперь пустует место креативного директора, а Balenciaga которую неделю балансирует на грани отмены. И вот первые результаты — самый обсуждаемый бренд года по версии Lyst Miu Miu (в предыдущие сезоны на первых строчках отчетов Lyst стабильно оказывались подопечные Kering, Gucci или Balenciaga). Что ждет Kering дальше? Рассуждаем, анализируя предыдущие лишения и успехи конгломерата.

Каждый год в начале лета руководство группы Kering во главе с председателем совета директоров Франсуа-Анри Пино проводит для аналитиков и инвесторов Capital Markets Day — большое мероприятие, где подробно, с цифрами и графиками, рассказывают об уже случившихся достижениях и прогнозируют будущие. Июнь этого года не стал исключением, несмотря на то, что результаты прошедшего года и первый квартал текущего добавили акционерам седых волос. Хотя в целом группа демонстрировала рост, а результаты Saint Laurent и вовсе заслужили определение звездных, тучи сгустились над главным активом: Gucci по итогам 2021 года так и недотянули до продаж в знаковые 10 млрд евро, и цифры роста, хоть и по-прежнему двузначные, вместо восхищения вызвали разочарование.

Но несмотря на эти досадные моменты Kering не собирался сбавлять обороты. В июне, несмотря на опубликованные зимой данные, на Capital Markets Day рынку было объявлено, что 10 млрд уже не цель и в ближайшем будущем (правда, насколько ближайшем, в Kering не уточнили) бренд сделает 15. Параллельно радовались успехам Saint Laurent (2,5 млрд евро продаж за 2021 год, рост онлайн-продаж на 101%) и прогнозировали их выход на 5 млрд в той же перспективе ближайшего будущего. О необходимости менять творческую или маркетинговую стратегию Gucci (или других брендов), тем более — о завершении сотрудничества с креативным директором никто не говорил. Аналитики встретили обещания скорее с одобрением: планы по Saint Laurent называли убедительными, да и про Gucci никто не решился высказать откровенного скепсиса. Максимум обращали внимание на то, что будет нелегко.

И нелегко Kering стало в гораздо более ближайшем будущем, чем в компании, вероятно, ожидали. По итогам третьего квартала 2022 года на прежние высоты Gucci так и не вышли, и 50-летний юбилей Алессандро Микеле встретил безработным. Параллельно беда пришла в другой дом Kering. Сначала начудил партнер и друг Balenciaga Йе, одним днем лишившийся обоих этих статусов. А чуть позже кампании бренда уличили в заигрывании с темами педофилии и жестокого обращения с детьми. Чем это обернется для Kering и как так вышло, что главные ньюсмейкеры индустрии оказались траблмейкерами?

На самом деле в истории Микеле для Gucci нет ничего нового — ровно тот же путь компания уже проходила с Томом Фордом и Фридой Джаннини (только прежде креативный лидер отправлялся на выход не один, а в компании СЕО): новый подход, сумасшедший интерес и вертикальный взлет продаж в первые годы, затем — угасание новизны и стагнация или падение выручки, и финально — спасибо, следующий. Конечно, у каждого эпизода свои детали. Например, слом наследия Форда в исполнении Джаннини заключался не в эпатаже и шоке, как позже у Микеле, а, напротив, в привнесении спокойной буржуазности, более релевантной миру в 2004-м (переживающему последствия террористической атаки 11 сентября), чем агрессивный секс и провокации Форда. А причины ухода Форда значительно многограннее, чем просто производственный конфликт дизайнера, не способного к изменениям, и жаждущего прибылей владельца. Да и пришел Форд в Gucci, когда еще никакого Kering не было. Но все же есть что-то общее. Разве что теперь Kering убирает дизайнеров, не дожидаясь даже ухода в большой минус. Дэниела Ли попросили из Bottega Veneta несмотря на то, что продажи не падали даже в пандемию, а сразу после выросли почти на треть. А Микеле сохранить должность не помогли 9% скорректированного роста год к году в третий квартал.

Именно это обстоятельство вызвало больше всего вопросов в англоязычной прессе. В Bloomberg редакторский текст об уходе дизайнера на главной странице пестреет заголовком «Чем чинить то, что не сломалось, лучше об этом позаботиться». (Через несколько часов статью почти с тем же заголовком переопубликовала у себя The Washington Post.) Да, стилистика дизайнера действительно специфическая и в своем сумасшедшем разнообразии — на самом деле довольно однообразна (в каком-то смысле он все семь лет показывал одну и ту же коллекцию), но зачем затевать такую глобальную встряску бренда именно сейчас, когда экономисты вовсю трубят о возможной рецессии? То, что индустрии моды в целом легко не будет, прогнозирует ежегодный доклад State of Fashion, ссылающийся на собственные данные (исследование Business of Fashion совместно с McKinsey), а также ожидания топ-менеджеров индустрии. Стоит ли неопределенность и весьма вероятный провал в продажах, который почти неизбежен после смены дизайнера (рост Gucci после прихода самого Микеле начался только к концу 2015 года), пусть менее впечатляющего, но все-таки роста? И насколько велика в падении роста роль самого Микеле, притом что в 2018 году на пике формы Gucci в итоговом отчете секрет успеха бренда был обозначен триадой «СЕО — дизайнер — мерчандайзинг»?

Главной причиной финансовых неурядиц Gucci чаще всего называют чересчур сильную ставку на Китай. Азиатско-Тихоокеанский регион (то есть преимущественно Китай, конечно) действительно обеспечивал Gucci максимальную долю продаж. Но большинство брендов завязаны на этот регион ничуть не меньше. Например, Chanel получает здесь половину продаж. Hermès также может благодарить за хорошие постпандемийные показатели вовсе не Европу или Америку, а все тот же Китай: 47% в 2021 г. сгенерированы в Азиатско-Тихоокеанского регионе, еще 11% — в Японии. Выходит, дело не только и не столько в месте продаж.

Вторая причина проблем Gucci, которую часто упоминают, — ориентированность на молодых покупателей — миллениалов и Z-поколение. То, что именно их компания видит своими главными клиентами, подчеркивалось в том же отчете за 2018 год. К этому добавлялось, что Gucci намеревается расширять клиентскую базу, привлекая новых потребителей роскоши и быстрорастущий средний класс в развивающихся странах (как правило, это тоже люди до 40 лет). На презентации Capital Markets Day бренд подтвердил направленность именно на эти категории клиентов (в 2015-2019 годах доля молодых покупателей выросла с 9 до 30%), правда, уже с оговоркой, что о зрелых покупателях тоже не забывают.

То, что аудитория люкса молодеет, — общепризнанный факт. Впервые об этом как об устойчивой тенденции, которая поменяет правила игры всей индустрии роскоши, заявило агентство Bain & Company в совместном с Farfetch исследовании The Millennial State of Mind в 2016 году. Аналитики прогнозировали, что к 2025-му миллениалы и более молодые покупатели составят 40% всех потребителей люкса, а особенности их поведения переймут до 76% всех покупателей. В итоговом отчете за 2022 год Bain констатирует, что эта цифра почти достигнута (на покупателей моложе 40 лет, по их оценке, приходится 72% рынка) и дальше вопрос только в том, кто именно будет покупать больше — люди 30-35 лет или совсем молодежь.

Но, угадав с аудиторией, Gucci, похоже, не учли то, о чем Bain предупреждала сразу: молодые люди потребляют люкс совсем не так, как беби-бумеры. Они не хранят верность бренду, легко меняют одну марку на другую, если она совершит что-то, что не совпадает с ценностями потребителя, или просто надоест. А для китайских покупателей люкса (людей преимущественно молодых) это характерно даже сильнее, чем для всех остальных, достаточно вспомнить последовательность, с которой они отказались от Dolce & Gabbana после скандала с рекламой, где по сюжету азиаты не умеют правильно есть лапшу. Или от Burberry, после того как британская компания заявила, что перестанет закупать хлопок для своей одежды из Синьцзяна и обвинила Китай в ущемлении прав уйгуров. Gucci в громких скандалах в Китае не была замечена, но похоже, что за пандемию китайцы устали от безумств Gucci и захотели просто красивого и дорогого — о чем свидетельствуют продажи Dior, Chanel, Hermès. Что же до «быстрорастущего среднего класса», то эта категория покупателей пострадала от последствий пандемии больше, чем стабильно богатые люди.

Невозможно отрицать, что Микеле придумал для Gucci эстетику, которую сложно менять и адаптировать под новую реальность и которая сначала вызвала бешеный восторг, а затем стала надоедать, но насколько велик его вклад в стратегию ориентированности на Китай и привлечение новых клиентов — вопрос. Как и то, сможет ли решить эти, по сути, менеджерские задачи новый дизайнер.

Если статистика Gucci ясна и понятна, то финансовый путь Balenciaga окутан тайной. Цифры по бренду Kering не разглашает, хотя в отчете, например, за 2019 год уточняется, что «к исключительным результатам категорию „остальные бренды“ привели Balenciaga и Alexander McQueen (помимо них к „остальным брендам“ относится еще оплот мужской классики Brioni, а также ювелирные и часовые марки)». Тогда выручка составила 2,5 млрд евро. «Остальные бренды» поступательно (примерно по 10-12%) росли с 2012 года, тогда их суммарная выручка составила 1,15 млрд. Скачки случились дважды: в 2019 и 2021 году, когда продажи составили 2,5 и 3,2 млрд евро соответственно. Можно предположить, что рост все же обеспечила Balenciaga: мы не знаем финансовые показатели ни Brioni, ни Alexander McQueen за те периоды, но в медийном поле они точно не гремели (Сара Бертон продолжила показывать стабильные, похожие друг на друга коллекции в MCQ, а Brioni возбудили общественность разве что привлечением Брэда Питта в амбассадоры). Ювелирно-часовое направление, хоть и записало на свой счет громкие удачи Boucheron, все же более нишевое.

В феврале 2018 года, представляя результаты группы за ушедший год, Франсуа-Анри Пино рассказывал, что Balenciaga скоро станет следующим после Gucci, Saint Laurent и Bottega Veneta брендом Kering, перешагнувшим отметку в миллиард евро. По его словам, выручка за год выросла на 40%, а основой успеха стала группа аксессуаров (кроссовки Triple S и Trainer Speed, коллаборация с Crocs). «Теперь успех нужно закрепить: они должны работать, а мы не должны им мешать. Как в Gucci», — цитировало Пино издание Fashion Network.

Семья Пино купила 91% Balenciaga в 2001 году, тогда марка стала частью Gucci Group — компании, которая соберет фэшн-активы Франсуа Пино (основателя компании и отца нынешнего председателя совета директоров Франсуа-Анри Пино) и станет основой для конгломерата Pinault-Printemps-Redoute (PPR), в 2013 году преобразованного в Kering. В одной из немногих сохранившихся в сети статей тех лет оборот бренда в 2005 году оценивался в 60 млн евро — втрое больше, чем в 2001 году, когда Пино их купил. Тогда из 20 миллионов выручки две трети давала парфюмерия, уточняла The Guardian. В 2015 году, когда владельцы меняли третьего креативного директора (до Демны Гвасалии ими были Николя Жескьер и Александр Вэнг), оборот марки составлял 400 млн евро, все в том же феврале 2018 года вспоминал Пино.

На миллиард Демна и компания вышли ровно тогда, когда ждал Пино, — по итогу 2018 года, став, по словам Пино, самым быстрорастущим брендом Kering (а в 2018 году Gucci выросла на 33%), цитировало его издание Hypebeast. В октябре 2021 года Bloomberg оценил оборот марки уже в 2,3 млрд долларов (чуть больше 2 млрд евро по тогдашнему курсу), а в ноябре 2022-го, в статье, посвященной скандалу с фотографиями, The New York Times со ссылкой на HSBC говорила о продажах в 1,76 млн евро. Конечно, 1,76 и 2 — это большая разница, но в любом случае это огромные цифры роста. Очевидно, что ориентированность на эпатаж, пренебрежение общественными вкусами и классическими законами люкса, ugly fashion, странных моделей, футболки и кроссовки как часть высокой моды себя оправдала. В этом контексте неудивительно, что общественность ждала ответа от Balenciaga и Kering на скандал со снимками несколько дней — вечность по меркам эпохи соцсетей. Вклад Демны в создание рекламной кампании для широкой общественности по большому счету не известен, как и дискуссионным остается вопрос, стоит ли увольнять дизайнера за фото, пусть даже самые скверные, или извинений или осознания, что в своем эпатаже нужно знать границы, вполне достаточно. Но все же история с Gucci и Balenciaga в общем-то снова показывает, что в модном бизнесе цифры пока еще играют решающую роль.

В любом случае если общественность додавит Kering на предмет увольнения Демны, то концерн может встретить новый год с двумя флагманскими брендами без творческого руководства.

Притом что закрытие даже одной вакансии в Gucci все глобальные аналитики хором называют задачей не из легких. По сути, от нового креативного директора нужно чудо: в очередной раз перепридумать вселенную Gucci, да еще так, чтобы это понравилось покупателям настолько, чтобы за пять лет принести 15 миллиардов выручки — вполовину больше, чем сейчас. По коллективному мнению, это может быть либо самородок, какими оказались Микеле и Форд. Либо безусловная звезда, например, Фиби Файло или тот же Том Форд. На слухах о возможном возвращении последнего акции Kering заметно подросли, хотя этот союз выглядит маловероятным: владельцы не смогли заинтересовать американца в сотрудничестве 20 лет назад, когда тот был 40-летним миллионером, работавшим только наемным дизайнером. Что нужно предложить 62-летнему миллиардеру, основавшему с нуля две успешные компании и снявшему два великолепных фильма?

Но мало найти дизайнера, нужно еще согласовать с ним внятную стратегию, чтобы снова не наступать на одни и те же грабли. Что делать: продолжать дело Микеле, но чуть тише, с упором на наследие, возвращаться к классическому люксу или затевать революцию? И тут имеет смысл оглянуться на конкурентов. Например, вырасти за пять лет с почти 10 миллиардов до 15 пока получилось у Chanel. Удачно идут дела и у Hermès. Правда, во-первых, они не доросли до 10 миллиардов, а во-вторых, как и Chanel, — частная непубличная компания одного бренда.

Более релевантной выглядит оглядка на LVMH — тоже конгломерат брендов, также решающий задачи извлечения максимальной прибыли в минимальные сроки. Их сравнение уместно еще и потому, что крупнейший спор главных соперников — владельца LVMH Бернара Арно и Франсуа Пино — случился именно из-за Gucci.

В середине 1990-х именно Бернар Арно хотел стать основным владельцем Gucci. Но Доменико де Соле, тогдашний СЕО марки, не хотел расставаться с независимостью и становиться рядовым управленцем в империи Арно, поэтому решил привлечь Пино. Де Соле провел допэмиссию акций Gucci, предложив Пино их выкупить. Сделка состоялась, в результате чего Пино получил пакет в 44%, а доля LVMH в Gucci уменьшилась с 34 до 20%. Это взбесило Арно, и борьба за Gucci быстро превратилась в личный конфликт двух магнатов. Через газеты они обвиняли друг друга в нечестной игре, судились и в итоге договорились только спустя несколько лет: осенью 2001 года PPR купила у LVMH 20%-ный пакет акций Gucci, увеличив свой пакет до блокирующего. Кстати, спустя еще три года Пино-старший преспокойно избавился и от Форда и де Соле (фактически спасших ему Gucci), не захотев продлевать их контракты и не согласившись на их условия независимости.  

Тогда Пино-старший праздновал победу, но на длинной дистанции кажется, что Арно выглядит более рассудительным бизнесменом, чем отец и сын Пино, а модный портфель LVMH кажется более сбалансированным. Есть классическая роскошь Dior, Loro Piana, Fendi. Есть источник стабильного дохода — кожаные изделия Louis Vuitton, за счет которых работает художник и дизайнер «не для всех» Николя Жескьер. За остромодные предложения для соцсетей и моду на грани искусства отвечают Loewe и Marc Jacobs. В результате, например, Мария Грация Кьюри в Dior не совершает никаких революций, не поражает воображение ценителей прекрасного невероятными идеями и разнообразием дизайна, но и не пугает покупателей эпатажем. И эта последовательная работа в нише традиционного люкса позволила бренду увеличить выручку с 2,2 до 6,6 млрд евро за пять лет. Не то чтобы Арно был с дизайнерами излишне трепетен или не совершал ошибок. Например, череда перестановок в Givenchy пока ни к чему хорошему не привела, а с помпой открытый бренд Рианны Fenty не просуществовал и нескольких лет. Но все же благодаря разнообразию брендов Арно не надо шокировать клиентов Loro Piana и Dior стилистикой а-ля Balenciaga, а потом удивляться, почему все разбежались. Видимо, Пино тоже нужно признать, что иногда чудо случается и дизайнер способен угадать невысказанные желания платежеспособной аудитории. Но чаще все же владельцу нужно сделать выбор в пользу прибыли или дизайна. Иначе через несколько лет нужно будет снова искать и то, и другое.