Батенька, да вы стартапер
ГРАФИКА:
ЭЛЬДАР ИСКАКОВ
В конце июля в медийной среде разразился громкий скандал: несколько женщин обвинили основателя медиаартели «Мамихлапинатана» и издания «Батенька, да вы трансформер» Егора Мостовщикова в сексуальном харассменте. Позже к ним добавились заявления о психологическом насилии и эксплуатации труда в издании. Мостовщиков отверг все обвинения в насилии и домогательствах, а также заявил, что «Мамихлапинатана» зародился как хобби и стартап единомышленников «и только сейчас проходит превращение в организацию, в которой взаимоотношения сотрудников четко регламентируются». Но означает ли это, что на ранних этапах стартапа людям неизбежно придется работать по ненормированному графику, на пределе и без оплаты? Старший редактор The Blueprint Марина Анциперова поговорила с основателями стартапов и их сотрудниками.
«Отоспимся в гробу»
В мае 2015 года редактору самиздата «Батенька, да вы трансформер» Саше Нелюба (также известной под псевдонимом Аглая Епанчина) заплатили 3 тысячи рублей. Это был ее первый гонорар в издании: до этого она несколько месяцев писала и вычитывала для него тексты бесплатно. Следующая оплата случилась лишь в ноябре того же года, это были уже 8 тысяч рублей. С 1 февраля 2016-го Саша вышла в издание на полную занятость, отказавшись ради участия в медиастартапе от основной работы, — но все еще без оклада и договора: «Мы договорились, что я постараюсь протянуть на заначке и фрилансах где-то месяцев шесть». Вознаграждением была возможность писать и публиковать тексты мечты.
Нелюба не была исключением: по словам основателя «Батеньки» Егора Мостовщикова, платить за тексты авторам и редакторам тогда было нечем — самиздат существовал на голом энтузиазме. «До августа 2016 года, пока мы не начали заниматься финансовой деятельностью, не было бизнеса, наемных сотрудников, компании, отвественности, рабочего дня и переработок», — объясняет Мостовщиков в разговоре с The Blueprint. Здесь мнения расходятся. «Иногда по несколько ночей в неделю я не спала. Егор говорил мне, что он тоже совсем не спит и что все мы отоспимся в гробу», — вспоминала Саша в своем посте в фейсбуке, опубликованном 27 июля 2020 года. Это случилось вскоре после того, как в телеграм-канале «Антиглянец» опубликовали текст «Батенька, да вы харассер» — где несколько женщин обвинили Мостовщикова в домогательствах.
Ее бывшая коллега, журналистка Юлия Дудкина знала, что у Саши нет постоянного оклада и ей «платят какие-то копейки и нерегулярно». «Я тогда думала: "Значит, наверное, ее это устраивает"». При этом она работала куда больше, чем я — засиживалась допоздна, ночевала в редакции, правила тексты с телефона в транспорте. Но я тогда считала, что меня это все не касается», — вспоминает Юля.
Сама Дудкина сотрудничала с «Батенькой» с 2014 по 2019 год. В октябре 2017-го она договорилась, что войдет в штат издания с окладом 80 тысяч рублей в месяц. К этому моменту Мостовщиков и его бизнес-партнер Антон Ярош зарегистрировали ООО «Мамихлапинатана» (так называемую медиаартель, одним из проектов которой стал «Батенька»), начали заниматься контент-маркетингом и зарабатывать. Однако первый месяц Дудкиной предложили поработать на фрилансе, а затем объяснили, что обещанных денег издание пока платить не сможет. «Мне сказали: "Да, конечно, давай заключим договор. Но мы не можем сейчас платить тебе 80, можем только 40. Это ненадолго, буквально пару месяцев. Потерпишь?", — говорит Дудкина. — Мне очень не хотелось терпеть, но все свои запасы я потратила, а искать новую работу времени не было. Нужно было срочно заработать хоть что-то на еду. Я согласилась. Подумала: "Мы друзья, не будут же они меня обманывать". Следующие месяцы были адом"». После того как Юля пригрозила уйти из «Батеньки», необходимая сумма нашлась.
Нелюба начали платить зарплату (30 тысяч рублей в месяц) раньше — летом 2016 года, после полутора лет неоплачиваемого и изнурительного труда. А в ноябре того же года уволили. «Никто не заставлял меня уходить с работы ради "Батеньки". Никто не заставлял меня силой брать на себя столько функций в редакции», — признает Саша. Тем не менее с накопленными за время бесплатной работы долгами она рассчитывалась два с лишним года. «А проблемы со здоровьем, которых мне стоила эта работа, разгребаю до сих пор».
Атмосфера тусовки
С нехваткой денег в медиа журналисты сталкиваются не впервые, но, как правило, это случаи, когда все было хорошо, а потом стало не очень. Так, от нехватки финансирования пострадали почти все издания Artcom Media Group предпринимателя Александра Федотова. В августе 2018 года сотрудники Forbes пригрозили, что перестанут ходить на работу, если им не выплатят зарплату. На долги перед ней жаловалась даже бывшая главред L’Officiel Ксения Собчак.
Одним из самых нашумевших случаев в мире независимых медиа стал кризис в издательском доме Look At Media. Весной 2015 года больше сотни внештатных сотрудников издания заявили, что им почти год не могут выплатить гонорары за опубликованные материалы. В итоге все издания Look At Media (на тот момент это были The Village, LAM, Wonderzine и FurFur) приняли решение справляться своими силами — без материалов фрилансеров — до выплаты всех долгов. Но и штатным сотрудникам задерживали зарплаты или выплачивали их частями; объем публикуемых материалов на сайтах также пришлось сократить.
Основатель Look At Media Алексей Аметов объясняет, что в маленьких командах — которыми пять лет назад были все проекты издательского дома — есть особые отношения, и именно это держит сотрудников вместе в кризисные времена. «Там всегда есть ощущение какой-то тусовки. Тебе жалко такое бросать, ты надеешься, что все наладится. Поэтому многие продолжают работать». Его слова подтверждает экс-главред FurFur, а сейчас креативный директор и совладелец «Силы Ветра» Саша Сколков. Он вспоминает, что пришел в LAM, когда тот еще был маленьким стартапом. «Я устроился работать за еду в буквальном смысле — я хотел всему учиться, сам в это время доучивался в МГТУ имени Баумана, денег у меня не было ни до устройства на работу, ни после, но зато в офисе Look At Me были классные обеды. Кажется, что команда молодых ребят, которые работали на чистом энтузиазме, была организмом, способным пережить любой кризис».
Собственно, к моменту кризиса 2015 года издательский дом, по его словам, уже был оснащен огромным аппаратом программистов, дизайнеров, сейлзов, разных менеджеров и профессионалов индустрии, которые приходили туда совсем не ради идеи. «Мы с Аметовым придумали классный ход — чтобы поднять на фоне безденежья боевой настрой редакции, было бы классно всем поработать из серф-лагеря. Мы договорились о бартере и пережили этот кризис, сидя с ноутбуком на пляже. Уверен, такой ход сработает с любым коллективом, но не уверен, что его уж так легко провернуть».
Сколков считает, что в кризисные времена всех вместе держит не только вера в то, что скоро все наладится, но и искреннее желание продолжать начатое — «потому что хорошие медиа — это все-таки в первую очередь про идею, а уже потом про деньги». В то же время он подчеркивает, что несправедливо требовать от своих сотрудников хоть каких-то жертв и одолжений. «Но реалии таковы — кризисы иногда случаются, но ни одна бизнес-модель, подразумевающая накопление стабилизационного фонда, не выживет без инвестиций».
Так получается не всегда — и порой люди продолжают работать в условиях, которые их очевидно не устраивают. Психолог Денис Кондратьев полагает, что всему виной усвоенная семейная модель отношений, где родители не считались с желаниями ребенка и его границами. «Начинается все в мутной среде отношений с отсутствующими правилами игры, со смешения ролей». Кондратьев советует насторожиться в момент, когда начальство начинает менять сроки и объем задач по своему усмотрению, а также использовать власть в личных целях. «В рамках рабочих отношений нет никакого основания (и права!) касаться личных тем и заходить на приватную территорию сотрудника».
Это касается и требований работать в неурочное — то есть личное — время. «Под видом благих намерений и дружеского общения легко все это пропустить. Увы, манипулятивные техники тем и „хороши“, что они очень эффективны и их сложно распознать. Когда есть высокая цель с золотыми горами впереди, есть чувство принадлежности к чему-то замечательному и очень ценному, так просто уговорить себя поступиться чем-то личным, немного потерпеть, отложить свои дела на потом», — объясняет Кондратьев.
Сила нетворка
В стартапах — мире больших надежд и отсутствия четких гарантий — работа «за идею» будто бы встроена в бизнес-модель. Techcrunch называет энтузиазм главным топливом любого стартапа, и зачастую это означает, что от сотрудников ждут недооплачиваемых подвигов. Основательница сервиса по производству видео Piqls.com Ира Лобановская спросила у подписчиков своего телеграм-канала «Огурцы», доводилось ли им трудиться в стартапах с ненормированным графиком и несоблюдением зарплатных обязательств. Из 249 проголосовавших «да» ответили 164 человека — и лишь треть заявили, что такой вариант им не подходит. 110 человек объяснили, что «так часто бывает на ранней стадии проекта», и еще 54 назвали это тяжелым опытом и признались, что выгорели в таком режиме.
По мнению CEO технологического стартапа Wallarm Ивана Новикова, невозможно собрать эффективную и профессиональную команду из легко манипулируемых людей, которых можно убедить работать на неудобных условиях. Так зачем же столь многие на это идут? Новиков считает, что главная причина — возможность поработать с авторитетным лидером и перенять у него экспертизу и связи. «Не любую трудовую компенсацию можно прямо конвертировать в зарплату: для любого профессионала в сфере коммуникаций карьера строится на нетворке. Эксперт в этой области может так или иначе передать вам свою «телефонную книгу» — и представить нужным людям». Но, оказывается, так считают преимущественно сами эксперты. Из всех участников опроса Лобановской это объяснение было самым непопулярным — его выбрали лишь 13% сотрудников стартапов, смирившихся с дискомфортными условиями работы. Самым частым ответом (41%) был «хотел поработать над классным продуктом», 30% было интересно построить что-то с нуля и еще 16% надеялись заработать денег.
Вице-президент банка «Санкт-Петербург» Михаил Гаврилов побывал по обе стороны процесса: был и основателем стартапа, и сотрудником с нестабильным доходом и ненормированным рабочим днем. По его словам, непростые условия работы не всегда обсуждают заранее — и для работника они могут стать неожиданностью. «Многие руководители их сознательно скрывают, чтобы заманить сотрудника. Важно договориться на берегу, чем ты жертвуешь и что за это получишь», — считает Гаврилов. Если эти договоренности не будут соблюдаться, это уже другой разговор.
По словам Михаила, психологические манипуляции — актуальная проблема в мире стартапов: «Есть тип основателей, которые больше похожи на руководителей секты, а не бизнеса». Как и психолог Денис Кондратьев, он убежден, что абьюзивные отношения возможны не только в личной жизни, но и на работе. На сотрудников могут давить (например, личным примером) и постоянно убеждать, что те недорабатывают. «Виноваты ли люди, которые попали в секту, что они попали в секту? Наверное, нет, — разводит рукам Гаврилов. — То, что сотрудник не смог прояснить не устраивающую его ситуацию, не снимает вину с работодателя».
Токсичным стартапам посвящена не одна статья, подтверждающая очевидное: людям больше нравится работать за достойное вознаграждение и в комфортных условиях, чем в обстановке постоянной агрессии и неуверенности. Кстати, одним из внешних признаков, по которым можно выявить такое место работы, Inc называет завядшие офисные растения: если в компании нет времени их полить, едва ли там будет здоровая атмосфера.
Впрочем, нездоровая обстановка и неурядицы на старте проекта не означают, что так будет всегда. Как полагает Ира Лобановская, ошибки неизбежны — особенно при нехватке опыта. По ее мнению, ни один руководитель в здравом уме не желает не платить зарплаты, давить на людей и обижать их, «если он не клинический психопат». Лобановская говорит, что проекты часто растут через боль, и вспоминает собственный опыт. «Под давлением ты не вывозишь стресс и вымещаешь его на людей. Когда у тебя мало опыта, ты совершаешь чудовищные ошибки планирования, последствиями которых являются задержки выплат или их отсутствие, — рассказывает Ира. — Ты не врешь, когда говоришь, что все наладится. Ты сам в это веришь и стараешься, чтобы так стало. Это не сразу и не всегда получается».
Экономика стартапа
Стартап от нестартапа отличается прежде всего динамикой роста. «Единичное кафе или парикмахерская априори не может быть стартапом: оно ограничено площадью и возможностями роста. У стартапа логика другая — бесконечный потенциал: эксперты Кремниевой долины сходятся на том, что желательная динамика роста для стартапа — 20–30% в месяц, 200–300% в год», — рассказывает Александр Коровин, сооснователь сервисов Qlean и «Близкие». Быстрый рост компании подогревает желание сотрудников работать: «Когда видно, что компания летит, хочется лететь быстрее».
Пока компания маленькая, ей нужно ставить амбициозные задачи и вставать на ноги. Так что работодатели, особенно в IT-стартапах (где, по словам Коровина, большая часть трат приходится на зарплаты сотрудников), стремятся оптимизировать процесс — и эксплуатируют своих работников с просьбами «немного потерпеть». В таком случае важно проговорить долгосрочную мотивацию и рассказывать о делах в компании и ее будущем максимально прозрачно. Например, в Qlean всем первым сотрудникам, которым не могли платить «по рынку», раздали опционы — обещанную будущую долю в компании. И некоторые успели их вовремя продать.
Михаил Гаврилов тоже предлагает рассматривать стартап как возможность умножить свой социальный или денежный капитал — порой в десятки раз. Но не сразу: поначалу доход серьезно просядет по сравнению с заработком в более стабильной компании, а соотношение работы и личной жизни перекосит в сторону работы. Атмосферу в таких стартапах Александр Коровин сравнивает с драйвом американских золотоискателей, но уточняет, что это подходит не всем. Кому-то больше по душе безопасное и комфортное место работы, а кому-то более агрессивная обстановка с возможностью сверхприбыли в будущем.
Важно понимать, что это в большей степени касается стартапов без привлеченных инвестиций. «Если в одном стартапе нормально получать зарплату, то в другом нормально не получать. Но в Долине обычно стартапы хорошо инвестированы», — объясняет Иван Новиков. Но даже изначальные инвестиции не гарантируют, что стартап выживет. Одним из главных прогностических пунктов различные исследования называют команду. Стартапы с более чем одним фаундером, как правило, более жизнеспособны, и логика здесь проста: даже самую жизнеспособную идею едва ли можно претворить в жизнь одному. Неочевидную же сильная команда доведет до ума и будет поддерживать и развивать.
«Если между фаундерами, а затем и остальными сотрудниками не будет духа общности, ничего не получится, — подтверждает Александр Коровин. — А когда после масштабирования набирается штат, то культура, прозрачность компании, предсказуемость и исполнение обещаний руководства начинают играть критически важную роль. На последующих этапах от команды зависит большая часть успеха».
Советы тем, кто работает в стартапе
Оценить морально-этические качества фаундеров
Алексей Аметов считает, что некоторые основатели будут биться за людей до конца, брать кредиты, искать инвестиции, а кто-то возьмет все деньги и скроется. Определить это можно только по своим наблюдениям и рекомендациям коллег. Если вы видите, что руководитель ведет себя абьюзивно или непорядочно по отношению к другим сотрудникам (или вел себя так на прошлой работе), не стоит надеяться, что вас это обойдет стороной.
Сделать осознанный выбор в пользу стартапа или корпорации
Идти в стартап, думая, что он расцветет, — неправильная мотивация: никто не знает, когда это может произойти и произойдет ли вообще. К тому же к моменту, когда стартап станет корпорацией, вам может наскучить там работать. «Люди в творческих индустриях очень часто меняют работу: они устают, выгорают», — считает Аметов.
Сохранять критичность: постоянно спрашивать себя — зачем?
Денис Кондратьев советует регулярно проверять себя: «А зачем я это все делаю? Это точно надо? Это точно МНЕ надо? Какой я сейчас, в этом проекте? Я меняюсь в ту сторону, в какую хочу? Я расту, развиваюсь, мне здесь хорошо?» Если вас постоянно просят «еще потерпеть», то и правда пора спасаться бегством — или хотя бы не молчать. «Абьюзеры словами не лечатся и до вашего благополучия им дело есть только в той мере, в какой оно помогает им достигать собственных целей».
Обезопасить себя финансовой подушкой
Ира Лобановская полагает, что, идя в стартап, важно проверить себя по чек-листу: иметь запас не только психологической, но и финансовой прочности. Востребованность на рынке также поможет быстро соскочить в случае неблагополучного развития событий.
Понимать свою выгоду
Иван Новиков полагает, что идти работать в новый стартап без инвестиций стоит либо к конкретному лидеру, либо ради работы над интересным продуктом, которому вы готовы посвятить несколько лет жизни. Можно сделать себе имя, поработав с кем-то крутым, появляться с ним на формальных и неформальных встречах и так компенсировать переработки. «Есть много состоявшихся людей, которые начали карьеру помощниками или секретарями других известных людей. Ничего зазорного в этом нет, — говорит Новиков. — Но если хочется быстро получить много денег — лучше штурмовать компании большой четверки в консалтинге».
Проговорить все договоренности и закрепить их
Михаил Гаврилов советует письменно зафиксировать все условия работы. Например, что в компании будут работать не «от звонка до звонка», а до упора, в том числе ночами и в выходные. Или что первый отпуск вы сможете взять лишь через год. Если вам не могут предложить рыночную зарплату, не стесняйтесь попросить опцион или процент от прибыли компании. Все эти договоренности должны быть прописаны — и заранее оговорен срок, когда их можно будет пересмотреть.
Уйти вовремя
Пока не случится психологическая травма, выгорание или депрессия. Алексей Коровин полагает, что работа в стартапе требует определенного склада характера, способности быстро принимать решение в кризисных ситуациях и пресловутой стрессоустойчивости. Если вы чувствуете, что вам тяжело и это не ваше — не мучайте себя. Возможно, быть стартапером просто не ваше. И это абсолютно нормально.
