03 декабря 2025
Образ жизни • общество
Час от часу
не легче
Иллюстрации:
Вика Ткачева
За последний век формат работы трудящегося большинства — заводских рабочих, офисных клерков, а затем и креативного класса — практически не менялся: формально мы работаем пять дней в неделю по 40 часов. А мечтаем — кто о четырехдневке, а кто о проектной занятости и «оплате за результат». Анастасия Никушина вместе с профессионалами HR-индустрии попыталась разобраться, когда мы начнем работать меньше и станем ли от этого счастливее.
Сорок часов на веки вечные
Идея платить за количество отработанного времени была одной из первых в истории трудовых отношений: Законы Хаммурапи устанавливали минимальную годовую заработную плату для скотоводов и полевых рабочих. Но по-настоящему модель оплаты за время закрепилась лишь в индустриальную эпоху: фабрикам потребовался точный учет смен, а рабочий день превратился в технологический ресурс.
Безжалостная потогонка сменилась 40-часовым рабочим днем только в XX веке, когда лозунг «8 часов труда, 8 отдыха, 8 сна» стал политическим требованием профсоюзов, а на фоне социалистических революций прислушиваться к пролетариям стало необходимо, а расстреливать забастовки — неудобно. К двадцатым годам восьмичасовой день стал в развитых капиталистических и, разумеется, в единственном социалистическом государстве нормой — не всегда соблюдаемой, но обязательно декларируемой. И несмотря на весь технологический прогресс и рост производительности, сотрудники, занятые полный рабочий день, продолжают работать примерно столько же часов, сколько и полвека назад.
Исследования Объединенного исследовательского центра Европейской комиссии показывают: общая тенденция к уменьшению рабочего времени сохраняется только за счет частичной занятости — именно она тянет вниз средний показатель, — а среди работников, занятых на полный день, изменений почти нет. При этом в последние десятилетия экономика развитых стран строится на высококвалифицированных специалистах и индивидуальных предпринимателях, и именно эти группы чаще работают дольше нормы.
Кроме того, если раньше досуг был признаком статуса, то теперь статус определяет занятость. Люди с более высокой оплатой и большей автономией на работе чаще выбирают работать дольше: «стоимость» свободного времени для них выше, поэтому им экономически выгоднее тратить больше часов на работу. Поэтому до сих пор рабочий день большинства сотрудников остается таким же — несмотря на то, что технологии теоретически могли бы сделать его короче. Более того: высококвалифицированные сотрудники начинают работать больше 40 часов. Или, по крайней мере, распределяют их неравномерно.
«Концепция work—life balance, на мой взгляд, умерла — она перестала отражать то, как мы действительно работаем. На смену приходят два подхода: эквалайзер и модель work as life — “работы, встроенной в жизнь”.
Эквалайзер предполагает разную интенсивность занятости в течение года. Переработки не маскируются под “корпоративную культуру”, а прямо фиксируются в договоре: от сотрудников могут официально ожидать больше 40 часов работы в неделю или выходов по выходным, если нужно закрыть проект в пиковый период нагрузки. Зато в низкие сезоны рабочий день может сокращаться до шести или даже четырех часов, а график — становиться гибче. Это требует прозрачности со стороны менеджмента и осознанности со стороны сотрудников. Если раньше такие правила существовали негласно, сегодня они все чаще прописываются в контрактах — причем могут различаться даже внутри одной компании.
Вторая концепция — “работа, встроенная в жизнь” — характерна для креативных индустрий, маркетинга и исследовательских бизнесов. Здесь граница между работой и личным временем почти стирается: человек сам выбирает, когда включиться в рабочий процесс и когда переключиться на личное. Вечернее мероприятие для кого-то — отдых, а для блогера или дизайнера — еще и рабочий контекст: производство контента, взаимодействие с брендом. В таких сферах уже невозможно провести четкую линию между рабочим днем и личной жизнью — они переплетены между собой».
Ольга Бочкарева
Future Insight & Trend-Forecasting эксперт
Болезнь века
В 2020 году весь мир резко познакомился с малораспространенным до этого форматом удаленной работы. Пять лет спустя удаленка вновь превратилась в специфичный и относительно редкий способ организации труда. Более того, Amazon, Google, Microsoft, Tesla и другие корпорации начали в ультимативном порядке переводить сотрудников обратно в офис
.
Это решение встретило определенное сопротивление: именно после окончания массовой коронавирусной удаленки появились тренды вроде Coffee Badging и Bare minimum Monday, предполагающие максимальное избегание офиса. Такая реакция объяснима тем, что сотрудников удаленка, судя по опросам, более чем устраивала: из отчета Owl Labs и Global Workplace Analytics следует, что 90% респондентов, работавших из дома во время пандемии, считали себя столь же или даже более продуктивными, как при работе в офисе. Вполне очевидно, что работа из дома обходится дешевле и сотруднику, и бизнесу, которому не нужно платить за аренду помещений. Тогда зачем корпорации стремятся посадить всех в опенспейсы или, по крайней мере, обязать ходить на работу в гибридном формате — хотя бы пару раз в неделю?
Удаленка оказалась ненадежным форматом работы, меняющим восприятие самой работы в компании. Компания Gallup приводит данные: в пандемию сотрудники резко стали меньше понимать, чего именно от них хотят на работе: за 4 года показатель упал с 56 до 45%. Это серьезно обрушило и уровень вовлеченности, и степень уверенности в будущем.
При этом люди не стали уделять работе меньше времени — количество часов переработок увеличилось. На удаленке границы между личным и рабочим временем окончательно размылись на фоне постоянной доступности, потока задач и непрозрачной коммуникации. В условиях снижения вовлеченности в задачи конкретной компании — основного работодателя — и повышения производительности работодатели хотят лучше понимать, за что именно они платят. И удаленная работа, и гибрид позволяют добавлять проектную занятость. В 2025 году в России было зарегистрировано 13,1 млн самозанятых физлиц, они перечислили ФНС почти 100 млрд рублей.
Но тайм-трекеры на корпоративных компьютерах для удаленщиков только усиливают отчуждение, поддерживая логику «бредовой работы»: если ты сделал все, что должен был сделать сегодня — выполняй бессмысленные задачи для компании, которая «выкупает» твои 8 часов рабочего дня.
День преткновения
Один из способов уменьшить переработки, найти компромисс между гибридом, офисом и удаленкой и, возможно, сделать людей чуть счастливее — четырехдневная рабочая неделя, актуальная для офисных сотрудников, работающих в графике 5/2. В 2025 году ее официально ввели для сотрудников госсектора Токио.
Исследования показывают, что при 32-часовой неделе сотрудники выполняют тот же объем задач, но чувствуют себя лучше, реже берут больничные и демонстрируют более устойчивую вовлеченность. Эти выводы подтвердил эксперимент с сотрудниками британских компаний Accountant in Bankruptcy и South of Scotland Enterprise. Они перешли на сокращенную рабочую неделю без потери заработной платы и льгот. В итоге 98% участников отметили улучшение самочувствия, а количество больничных снизилось почти на треть.
Но пока токийцы — единственные, кто внедрил четырехдневку официально. И сделали они это не ради экономического роста в ближайшей перспективе, а в попытке преодолеть кризис рождаемости. Почему же государства и корпорации так цепляются за пятый рабочий день?
«Четырехдневка работает только там, где экономика уже заработала право меньше работать. Где есть высокая производительность, стабильный рост и зрелая автоматизация, а человеческий труд перестает быть главным фактором прогресса. При текущей структуре экономики у компаний нет мотивации добровольно отпускать людей на 20% рабочего времени. Можно рассматривать горизонты лет в десять, но массовый переход пока не выглядит реалистичным.
И здесь есть важный нюанс. Мы говорим: “Как здорово — работать четыре дня”. Да, это приятно. Но это означает, что человеческий труд перестает быть бизнесу необходим. И вряд ли нам понравится такой сценарий, особенно если он означает снижение зарплат на те же 20% — на фоне инфляции, роста цен и уже существующего давления на покупательную способность».
Евгений Вольнов
директор по контенту HH.ru, автор телеграм-канала The Future
of Work
«Во многих индустриях четырехдневка уже существует — пусть и неофициально. На практике у множества компаний действует формат 4,5 рабочего дня: так называемая сокращенная пятница. Это появилось еще за 10–15 лет до пандемии и воспринималось как нормальная практика: люди работали до обеда — до 12 или часа дня — и были свободны. Это кажется экономически невыгодным — за сокращенную пятницу сотруднику платят как за полноценный рабочий день. Тем не менее многие компании продолжают поддерживать такую модель, потому что она не вредит процессам и часто повышает лояльность».
Ольга Бочкарева
Future Insight & Trend-Forecasting эксперт
Все решено
Компании экспериментируют не только с количеством трудового времени, но и с метриками оплаты труда. В западной практике это особенно заметно на уровне топ-менеджмента: вместо того чтобы нанимать руководителей на долгосрочной основе, бизнес привлекает так называемых fractional executives — управленцев, которые заходят в компанию на несколько месяцев, закрывают конкретный запрос и переходят дальше, унося с собой накопленный опыт и продавая его новым клиентам.
Контракты на 3–6 месяцев позволяют компаниям быстрее получать экспертизу и оптимизировать траты на очень высокооплачиваемых специалистов. Руководитель отвечает за точечный результат: перестройку стратегии, антикризисные меры, трансформацию процессов, выход на новый рынок. Модель выглядит привлекательно: она дает бизнесу гибкость, а специалистам — возможность собирать портфель проектов и укрупнять свою экспертизу.
Но если в США и Европе fractional-подход стал частью корпоративной культуры, то в России ситуация сложнее — и по структуре рынка, и по отношению к управленцам, и по ожиданиям самих топов. Что именно мешает распространению экономики решений в российском менеджменте — объясняют эксперты.
«Та модель, которую мы видим на западных рынках, — когда топ-менеджера приглашают на 6–12 месяцев под задачу, — в России развита слабо по нескольким причинам.
Макроэкономическая ситуация.
Сейчас для многих компаний время неопределенное: высокая ставка, санкционное давление, рост затрат. В такой среде акционеры, наоборот, хотят видеть рядом лояльных долгосрочных руководителей, которые готовы пройти с компанией весь непростой период и довести начатое до конца.
Топ-менеджеру нужно время на адаптацию.
Чтобы вникнуть в отрасль и систему, нужно минимум полгода, а часто год. За такой срок сложно обеспечить устойчивое развитие: один руководитель может начать трансформацию, следующий — через год развернуть все в другую сторону. Это создает риски стратегической непоследовательности, и бизнес просто топчется на месте.
Неготовность топ-менеджеров идти
в краткосрочные проекты.
Им нужна стабильность дохода и ясность перспектив. Уходя на год, они рискуют остаться без подходящей позиции по завершении контракта. Поэтому большинство руководителей рассматривают горизонт от трех до пяти лет как минимальный.
Эта практика в России куда больше подходит менеджерам среднего звена. У них нет прямого подчинения акционерам, нет того уровня ответственности за весь бизнес, который должен нести CEO. Поэтому они могут позволить себе входить в компанию под конкретную задачу — на проект, на период изменений, без обязательства «тащить» стратегию на годы вперед».
Варвара Васильева
старший консультант executive-search-компании RusPartners
«На Западе fractional-подход работает потому, что за ним стоит мощная управленческая школа: сто лет литературы, институтов, методологий, культуры менеджмента, консалтинга, исследования решений. У нас этого почти нет — только отдельные прогрессивные кейсы.
У западных коллег ценность экспертизы — и готовность платить за нее — исторически выше. У нас же до сих пор преобладает уважение не к знанию, а к действию и занятости. Мы привыкли измерять производительность количеством времени и усилий, а не качеством решения. Поэтому модель, в которой компания садится и говорит: “Мы не знаем, как решить проблему, давайте заплатим специалисту, который знает”, — у нас встречается крайне редко.
Однако если говорить о среднем звене, то ситуация выглядит иначе. Руководители команд, проджект-менеджеры, специалисты с уникальной экспертизой теоретически могли бы успешно работать проектно. Но здесь всплывает другая проблема: у нас очень слабый B2B-маркетинг, во всех его проявлениях. Люди не умеют упаковывать свою компетенцию в продукт: показать кейсы, объяснить ценность, сделать презентацию, оформить лендинг, продемонстрировать, как именно они решают задачи. Западный рынок в этом смысле находится совсем на другом уровне.
То есть спрос на точечные решения есть, но предложение ограничено. Если бы у специалистов среднего звена была культура самопрезентации и понимание, как продавать свою экспертизу, проектный подход мог бы развиваться куда активнее».
Евгений Вольнов
директор по контенту HH.ru, автор телеграм-канала The Future
of Work
Остановка по требованию
Современные условия не обязывают нас сидеть в офисах. Несмотря на отсутствие официальной четырехдневки, многие и так имеют возможность работать меньше 40 часов. Свою карьеру можно настроить так, чтобы брать только самые интересные проекты, а рабочее время — дозировать. Но мы живем с уверенностью, что работаем не меньше, чем раньше. Более того, работать больше — даже лучше.
«Молодое поколение — условные зумеры, которые только вышли на рынок труда, — стремится сокращать количество традиционных рабочих часов. Многие процессы они делают быстрее и используют высвобождающееся время для личных проектов или развития.
Но есть и противоположная тенденция: когда появляется понятная личная выгода, молодые сотрудники готовы работать значительно больше. Если человек понимает, ради чего он будет перерабатывать ближайшие три месяца, он способен на серьезные усилия — и это уже не про корпоративное “надо”, а про внутреннюю мотивацию».
Среди молодых IT-специалистов набирает популярность тренд 996: работать с девяти утра до девяти вечера шесть дней в неделю. Изначально он появился в Китае, но теперь вакансии с графиком 70–72 часа в неделю появляются и в Кремниевой долине. Они подаются как шанс «показать свой уровень», «стать ядром команды» и «работать на пределе возможностей». Как это возможно в современном мире?
Ольга Бочкарева
Future Insight & Trend-Forecasting эксперт
«Мы со школы слышим, что результат, который мы получаем, — следствие усилий, которые мы прикладываем. Чем больше усилий, тем лучше результат. В появлении этой идеи виноваты не корпорации — это базовая, фундаментальная концепция, часть нашей культуры и истории. Зачастую она даже связана с нашими верованиями: если ты хорошо поработал здесь, на земле, ты должен попасть в рай, где работать уже не придется, зато всего будет в достатке. А иначе — зачем работать?
Мы хотим наград: должность выше, зарплату больше, возможностей. Для этого, исходя из описанной логики, в идеале — работать семь дней в неделю, двадцать четыре часа, чтобы “взять максимум”.
Остановить это можно только в одном случае: когда человек сам себе скажет “хватит”. Это возможно и сейчас. Не нужно ждать будущих реформ или инициатив работодателя — каждый из нас уже сегодня может сказать: “Мне достаточно. Я готов остановиться. Я не хочу быть самым главным руководителем. Это не мой путь”. Но большинство так не делает.
У людей очень мало альтернативных сценариев успеха. В массовом сознании нет идеи, что карьеру можно строить через рост экспертизы и “горизонтальные” переходы. Если бы она была, многое было бы проще. Многие связывают успех с постоянным ростом.
Есть и другой фактор — конкуренция. Когда десять человек выбирают отдых и средний доход, всегда найдется одиннадцатый, который скажет: “Я готов работать больше”. Работодатель выберет его: экономия очевидна. Эта динамика прекрасно объясняет, как будет развиваться рынок труда. Производительность будет расти, и постепенно к четырехдневке перейдут не люди, а сама экономика: просто меньшему количеству сотрудников понадобится выходить на пятидневку».
Евгений Вольнов
директор по контенту HH.ru, автор телеграм-канала The Future
of Work
