«Столько трендов, столько брендов» 

Интервью с СЕО Lamoda Максимом Гришаковым

ФОТО:
АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ

Три года назад онлайн-ретейлер Lamoda возглавил Максим Гришаков. До этого он руководил «Яндекс Маркетом», а еще раньше был коммерческим директором «Яндекса», главным исполнительным директором сети Spar, руководил российским и мексиканским подразделениями Wrigley. Под управлением Максима Lamoda запустила несколько собственных брендов — включая премиальный обувной Grate, женский Nume и спортивный Sonu, — купила марку Selfmade и в целом показывает рост на фоне стагнации российского fashion-ретейла. Как расти, когда рынок переживает турбулентные времена, и куда в таких условиях двигать модный бизнес, у Максима Гришакова выяснил партнер The Blueprint и Lunar HARE, CEO Dot Comms Александр Перепелкин.

Вы рассказывали, что Lamoda растет на 17%. За счет чего?

Такие цифры были в мае, а с января по текущий момент рост — 10%, чуть ниже, чем в 2025-м. Это цифры с учетом офлайн-розницы. Обороты маркетплейса растут на 17-20%, там собственная закупка и маркетинг. Мы оцениваем эти показатели как очень хорошие, с учетом того, что рынок одежды, обуви, аксессуаров сокращается по сравнению с прошлым годом. Так что даже такой рост — очень существенный признак того, что мы что-то делаем правильно. 

Что именно?

Продолжаем расширять количество торговых марок, брендов, ассортимент, сохраняя как приоритет качество. У нас сотни новых продавцов — не тысячи и не десятки тысяч, потому что тогда начнут появляться подделки, некачественные товары. Представлено много российских дизайнеров. Мы проделали большую работу в этом смысле, давали льготные условия молодым талантливым ребятам, которые только начинают свой путь в этом бизнесе. Расширили сеть ПВЗ, очень много инвестируем в ИИ-технологии. Но главное достижение — наша аудитория суперлояльна, это показывает аналитика. Покупатель в среднем делает больше шести заказов в год. А это ведь не еда, это одежда, причем с высоким чеком. С точки зрения экономики такая лояльность и вовлеченность значит, что ты не тратишь на маркетинг каждого клиента большие деньги.

Lamoda — непубличная компания, при этом вы публикуете отчетность. За это отдельное спасибо от всех кто пытается развивать деловую журналистику в индустрии моды. Нам очень мешает то, насколько непрозрачен фэшн-бизнес в России, при том, насколько он открыт за рубежом. И все-таки зачем вы раскрываете информацию? Это подготовка к будущему IPO?

Смысла в привлечении инвесторов мы пока не видим. У нас минимальный
долг относительно нашей рентабельности. Публиковать отчетность, наверное, нетипично, но мы не нашли причин, почему нам нужно что-то скрывать.
Хотим, чтобы в том числе и селлеры понимали, как мы развиваемся.

SONU

В 2025-м вы назвали депозит вашим главным конкурентом. С тех пор ключевая ставка снизилась до 14%, максимальная процентная ставка по вкладам в топ-10 крупнейших банков составляет в среднем около 12–13%. Деньги вернулись в индустрию моды?

Судя по федеральной статистике, люди действительно начали потихоньку уменьшать количество средств на вкладах. Мне кажется, они приносят что-то и на наш рынок. С другой стороны, все исследования, и внешние и наши внутренние, показывают: люди стали больше экономить. Кто-то меньше покупает, кто-то перешел на более дешевое. Наш сегмент, впрочем, не дает объективной картины. Если у тебя порвались штаны, тебе нужны новые, ты идешь и покупаешь их в массмаркете, не у нас.

Обычно в любой кризис средний сегмент страдает больше всего. У вас при этом я вижу прирост числа клиентов — плюс 570 тысяч человек за год. Это какая-то ваша магия или в России средний сегмент живет по своим законам?

На фэшн-рынке очень мало компаний, которые объективно это замеряют. Но мне интуитивно кажется, что сегмент сокращается. А наша доля рынка растет. Видимо, мы что-то отъедаем от офлайна. Mall Index и СберИндекс показывают, что пешеходный трафик снижается. Люди переходят на маркетплейсы, где больше выбор.

“

                Сейчас все говорят про черных лебедей, про абсолютную невозможность долгосрочного планирования. Так что эффективность компании сегодня — это возможность достаточно быстро адаптироваться к разным угрозам

Какую долю офлайн-розница занимает у вас?

В офлайне у нас только Lamoda Sport. Пятьдесят магазинов, два с половиной процента бизнеса. Было около ста магазинов, но мы закрыли убыточные, в тех торговых центрах, куда люди действительно перестали ходить. Оставшиеся очень хорошо себя чувствуют. Продажи растут, like-for-like растет (метод оценки продаж путем сравнения показателей за прошлый и текущий период у одних и тех же торговых объектов с аналогичными характеристиками. — Прим. The Blueprint). Да, он растет на единицы процентов. Но сейчас нет розницы, которая like-for-like растет на десятки процентов.

Причина в том, что Lamoda Sport продает вещи для занятий спортом? Судя по последнему глобальному отчету компании Decathlon, кажется, что базовая спортивная одежда и обувь — это золотая жила.

Спорт — хорошая категория. В Lamoda существенная доля покупателей-новичков приходится именно на спортивный ассортимент. То есть они заходят, покупают кроссовки. Им нравится, они остаются с нами и начинают покупать остальное. Этот инсайт случился у нас в последние два года. Но дело еще и в том, что спортивная офлайн-розница опустела. У Nike, adidas и их брендов было почти две тысячи магазинов. Теперь ничего нет. Появилась ниша, и мы будем в ней развиваться, докручиваем финансовую модель.

Что для вас как для CEO сегодня — главный критерий успеха компании? 

Сейчас все говорят про черных лебедей, про абсолютную невозможность долгосрочного планирования. Так что эффективность компании сегодня — это возможность достаточно быстро адаптироваться к разным угрозам, которые возникают, и к изменениям в поведении покупателей. В английском есть хорошее слово resilience, гибкость, упругость. У нас это было и будет.

LOOM

В июне на The Blueprint вышел материал, посвященный безудержному росту комиссий для продавцов на маркетплейсах и волнений владельцев брендов на эту тему. Как обстоят дела с комиссиями у вас? 

Несколько лет назад Lamoda была для продавцов чуть дороже других платформ. Но мы и предоставляем более широкий набор сервисов, у нас более обеспеченная аудитория и более высокий средний чек. Плюс у нас большие расходы: собственные ПВЗ, чистые, не франшиза, где ты что-то примеряешь на фанерке за ширмочкой. Сейчас, после повышений комиссий на маркетплейсах, мы даже дешевле. Мы тоже в 2025-м увеличили take rate (долю выручки продавцов, которую получает платформа. — Прим. The Blueprint): где-то комиссии, где-то — цены на логистику. Но делаем это предсказуемо, раз в год. Анонсируем заранее, не ставим никого перед фактом — стараемся по-партнерски к этому подходить. Большие маркетплейсы (не буду упоминать названия) за последний год подняли комиссии несколько раз. Как я это интерпретирую? У них была колоссальная фаза роста в последние годы, x1,5, а то и х2. Рост дает кэш, который ты инвестируешь в логистику: строишь склады, заполняешь их товарами, открываешь все новые ПВЗ. Но вот бурный рост закончился, а расходы колоссальные, потому что ты рассчитывал их под прежний финансовый поток. Где брать деньги? С продавцов в том числе. Какие-то селлеры уходят, какие-то поднимают цены. Спрос пока есть. Но если поднять цены слишком сильно, люди не будут покупать. Все рано или поздно придет в баланс, таковы законы экономики. Раньше выживали многие, сейчас выживут только суперэффективные.

Как у вас распределяются расходы на маркетинг? Траты на mid season sales, спецпредложения и прочие акции платформы, как правило, перекладывают на продавцов.

У нас не так. Если вы не хотите участвовать в сейле Lamoda, можете не участвовать. Кому-то сегодня нужна маржа, а кому-то надо распродать стоки, и они готовы финансировать маркетинговую акцию. Но мы предоставляем продавцам всю аналитику по маркетинговым активностям. Я всегда говорю: инвестируя в маркетинг Lamoda, вы продвигаете свои бренды в безопасной среде. Рядом не будет условного «Абибаса». Многие селлеры это ценят, считают, что реклама на Lamoda позволяет им не только решать задачи продаж, но и выстраивать более премиальный имидж бренда.

Многие платформы летом включили в оферты для продавцов пункт об освобождении компании от ответственности и компенсаций за утерю или повреждение товаров из-за террористических атак. Вы не пошли по этому пути. Почему?

На этом этапе мы считаем, что ничего менять не надо. Это будет не по-партнерски. Главный наш месседж — стратегию мы не меняем. Уверен, партнеры это ценят.

“

                Взять закон «о российской полке», вступление которого в силу ожидается 1 марта 2027-го. У нас уже половина продаж — российские товары

Какие еще вызовы для вашего бизнеса, помимо атак дронов, вы видите сейчас? Регулирование маркетплейсов, нехватка кадров?

Все по чуть-чуть влияет. Сохраняется дефицит линейного персонала на складах. В Московской области исчерпан лимит по людям, которые хотят работать. Пытаемся привлекать персонал из других регионов, устраиваем общежития, вахты. Другой фактор, о котором я уже говорил, — люди входят в цикл экономии. «Куплю подешевле», «куплю со скидкой». Работаем с этим, в частности, при помощи маркетинга. А маркетинг сейчас дорогой, это еще одна сложность. Раньше было много рекламных площадок, теперь их гораздо меньше. Есть, условно говоря, один поисковик, «Яндекс», все бегут туда, аукцион греется — в итоге стоимость клика настолько высокая, что пользоваться этим инструментом становится экономически неэффективно. Что еще? Сложности с товарными запасами. Селлерам в массе своей все сложнее инвестировать в производство, в итоге товарного запаса у них меньше, чем они могли бы продать. Что-то они везут на одну площадку, что-то — на другую, что-то продают у себя в рознице, что-то отдают нам. А нам нужно больше, потому что больше стока — больше продаж.

Как ограничения интернета влияют на бизнес?

Не сильно. Мы сделали привязку карт для покупателей, можно заранее выбрать и оплату по СБП. В ПВЗ у нас проводной интернет. Приходишь, и тебе не нужно ничего делать, забрал и ушел. Ну а сценарий «человек идет по улице, и ему вдруг захотелось купить пару вещей, а LTE нет» — не про нас. Lamoda не в той категории. Человек так или иначе придет на работу или домой, куда-то, где есть проводной интернет, и сделает заказ.

Selfmade x Lamoda
↑ → 

Первого октября вступит в силу закон о маркетплейсах. Платформы, например, будут обязаны предупреждать продавцов об увеличении комиссий или штрафов за 45 дней. Нельзя будет штрафовать за отказ участвовать в скидочных акциях, а селлеров нужно будет проверять через «Госуслуги» и реестры ИП и юрлиц.
Что это значит для вашей экономики?

Мы, как ни странно, в большой степени бенефициары этого закона. В нем заложено несколько принципов, которые мы уже внедрили. Один из них — контроль качества продаваемых товаров. У некоторых маркетплейсов он вообще отсутствует, никто не знает, что это за товар, как он попал на платформу. Таким площадкам будет сложно. А мы у себя все уже сделали, давно за это заплатили. Или взять закон «о российской полке», вступление которого в силу ожидается 1 марта 2027-го. У нас уже половина продаж — российские товары.

Как вообще вы относитесь к закону о маркетплейсах? Когда он обсуждался, операторы платформ предрекали увеличение цен для покупателей.

Посыл корректный: рынку нужна прозрачность. Хотя, если мы хотим контролировать качество, это надо делать везде. Приведу пример. Болевая точка для нас — трансгран (трансграничная торговля: покупатель может на российской торговой площадке заказать товар напрямую у зарубежных продавцов, в обход импортеров и дистрибьюторов. — Прим. The Blueprint).
Как устроен ретейл, даже не электронный, а в целом? Чтобы поставить товар на полку, надо его из-за рубежа привезти, заплатить пошлину на импорт и ввозной НДС, отправить образцы для сертификации. Пока сертификации нет, мы не можем продавать. В случае с трансграном человек нажимает кнопку и покупает кроссовки Nike за полторы тысячи рублей из Китая. Через две недели товар пришел — никто не заплатил пошлину, НДС, никто не протестировал качество. И это несколько сотен миллиардов оборота. Мы задаем вопрос, почему так можно делать. Кажется, что нужно сделать одинаковые правила игры.

“

                Когда мы купили Selfmade, многие к нам прибежали и сказали: «Мы тоже хотим»

В апреле Lamoda приобрела 90% бренда Selfmade — это первая подобная покупка для компании. Почему именно сейчас, почему этот бренд?

Если взять классический фуд-ретейл, у всех есть СТМ, собственные торговые марки. Простая история: производишь товар подешевле, не тратишься на маркетинг, ставишь его на хорошее место у себя на полке. Три года назад, когда мы с новой командой пришли в Lamoda, я почувствовал, что стоит попробовать сделать СТМ. Лучше пожалеть об этом, чем не попробовать и еще больше пожалеть. Запустили восемь брендов. Founds, который открыли в 2024 году, был похож на приведенный пример СТМ в фуд-ретейле: обувь качеством чуть хуже, но и чуть дешевле той брендовой, что у нас продается. Оказалось, в нашем сегменте такое не работает. Founds мы сейчас ставим на паузу, держим в уме возможность перезапуска под новый контекст. Но есть женский Nume среднего сегмента, который по обороту в этом году выйдет за миллиард. Там уже 50% покупок — повторные, притом что цены не низкие. Это хороший показатель: если одежда тебе не заходит, второй раз ты ее не купишь. Премиальному бренду женской обуви и аксессуаров Grate года еще нет, а он летит в космос. У нас пол-офиса ходит в их лоферах. Мы строим наши бренды именно как бренды. С пониманием того, что откроем розницу, выделим для них отдельные команды, в какой-то момент дадим им независимость. Ни один ретейлер не будет делать для своей СТМ ни наружную рекламу, ни телевизионную, а мы с самого начала много инвестировали в маркетинг наших брендов.

Вернемся к Selfmade. Почему они?

Мы проанализировали рынок, отобрали то ли 150, то ли 200 брендов — огромное количество. Фильтровали по цене в районе миллиарда, не смотрели на те, что стоят 10-20 миллиардов: это дорого и там уже другая бизнес-модель. У Selfmade отличная ДНК, айдентика, очень классная аудитория, небольшая розница с зашкаливающими продажами на квадратный метр, больше миллиона рублей. Бренд показывает стабильный рост и уже имеет доходность, не нуждается в денежных вливаниях. Работает в премиальном сегменте. Во главе стоит предприниматель-визионер (Татьяна Куценко. — Прим. The Blueprint), который готов дальше продолжать развивать свое детище, а не отдать все на откуп менеджменту и уехать куда-нибудь на заслуженный отдых. Мы купили контрольный пакет, но договорились с Татьяной, что сильно лезть не будем, они рулят сами. Бренды живы, пока ими управляют основатели.

Будут ли еще подобные покупки?

Когда мы купили Selfmade, многие к нам прибежали и сказали: «Мы тоже хотим». Даже большие бренды приходили и говорили: «Просто возьмите, за долги». Но у нас не бюро взаимопомощи, мы сфокусировались на покупке успешных, летящих вперед брендах, которым можем добавить топлива.

Selfmade x Lamoda

Это любопытно. У меня был опыт работы в Farfetch как раз тогда, когда они начали покупать бренды, от Stadium Goods до New Guards Group. В конечном итоге все не очень классно кончилось. Основная проблема была в том, что бренды покупались с такой скоростью, что никто так и не смог научиться ими управлять. То есть как если бы купили Lamborghini и повесили ключи на полку.

Да, такое бывает. Поэтому мы и решили пока сосредоточиться на Selfmade. Думаем о том, как управленчески правильно устроить все до того, как брендов станет пять, например, а не после. Сейчас запустим Selfmade на Lamoda, думаю, продажи удвоятся или даже утроятся.

“

                Чат-бот с ИИ-стилистом не пошел. Вроде бы интересная штука, можно взять телефон, сказать: «Подбери одежду для первоклассника в школу». Но люди этим не пользуются

Selfmade x Lamoda

Не конкурируют ли ваши бренды с партнерами по маркетплейсу?

У нас три тысячи партнеров, брендов — около пяти тысяч. Вряд ли десяток наших может конкурировать с таким количеством. Более того, у нас условие: мы не завешиваем наши поверхности рекламой собственных брендов, реклама для них такая же платная, как для внешних селлеров. Мы считаем их PnL, CTR и прочее. Потому что не хотим сделать что-то суррогатное, то, что не выживет самостоятельно. Это, может быть, необычный подход, но мы считаем, что должно быть справедливо. Всерьез думаем, скажем, о том, чтобы разместить Nume на других маркетплейсах как отдельный бренд. Почему нет? Вопрос в понятной стратегии экономики.

Давайте поговорим про ваши ИИ-инициативы. «Г(ии)д по стилю», «набор цифровых инструментов, которые помогают работать с гардеробом и принимать более осознанные решения о покупке», был запущен в январе. Люди пользуются?

Любая функциональность проходит этап, когда про нее ничего не знают, — ты людям ее где-то подсовываешь, обучаешь их. А дальше замеряешь конверсию. Возьмем онлайн-примерку. Мы видим, что конверсия улучшается, все больше и больше людей пользуются этим инструментом. «Поиск по фото» — отличная штука. Можете навести камеру телефона на любого человека, и Lamoda подберет вам очень похожий наряд. Два года назад работало плохо, а сейчас люди в шоке, говорят: «Вау! А что, так можно было?». Ходят, фотографируют все, что понравилось — работает по фото даже с экрана телевизора. И конверсия «Поиска по фото» немного увеличилась. А, например, чат-бот с ИИ-стилистом не пошел. Вроде бы интересная штука, можно взять телефон, сказать: «Подбери одежду для первоклассника в школу». Но люди этим не пользуются, и мы бот сейчас активно не развиваем. В целом около 30% клиентской базы взаимодействуют с нашими ИИ-инструментами. Но пока они немного разрознены, продуктологи объединяют их в единый продукт. Идеальная картина «Г(ии)да по стилю» такая. У женщины полный шкаф одежды, покупать уже некуда, а надеть нечего: ничего не комбинируется, все куплено в разных местах, со скидками. Женщина может сфотографировать все вещи и загрузить к нам, а мы говорим: «Из вот этого можно создать такой образ, но не хватает ремешка. А к этому топу у тебя ничего нет, вот 5 вещей, которые ты можешь купить, и они будут с ним работать. И вот так это будет выглядеть на тебе, мы уже сделали твое фото». Заработает все полноценно месяцев через шесть — восемь.

“

                Невыкуп — действительно главная беда фэшн-ретейлера

А реальный экономический эффект от применения ИИ для продаж вы уже видите? 

Сказать, что наторговали на десятки миллиардов рублей, не можем. Самое важное, что люди кликают. Например, на образы на странице того или иного товара: ИИ подсказывает, с чем носить эту вещь. Даже если не купили, вдохновляются, потом купят. На всех качественных исследованиях нам говорят: мы это любим, ценим, делайте, пожалуйста, больше. Мы сами очень хотим развиваться в этом направлении, ведь чем дальше мы отрываемся от конкурентов в применении ИИ, тем сложнее им будет зайти на эту территорию. Мы запустили онлайн-примерку в конце прошлого года — сразу что-то на эту тему сделали другие маркетплейсы, но у них не прижилось. Потому что опять же другой покупательский сценарий.

Виртуальная примерка помогает бороться с невыкупами и возвратами?

Невыкуп — действительно главная беда фэшн-ретейлера. По нашей статистике, выкупается 40% того, что так или иначе приехало к покупателю (в ПВЗ или курьером). А 60% не выкупается, астрономическая цифра. Для нас это одна из самых больших статей расходов. Но по сравнению с прошлым годом показатель улучшился на 2 процентных пункта. Мы связываем это в том числе с онлайн-примеркой. Хотя предприняли и другие шаги. В карточках товара, например, большое внимание уделили размерным линейкам. Ведь у каждого бренда свои размеры: у кого-то вещи маломерят, у других — большемерят. Мы с помощью ИИ прямо рекомендуем: здесь тебе подойдет не 50-й, а 48-й или 46-й.

Ваши ИИ-стилисты советуют то, что лучше сидит, или то, что выгоднее продать?

В онлайн-стилисте нет коммерческой составляющей. Разумеется, в бизнесе ты не выживешь, если не зарабатываешь. Но онлайн-стилист — на начальном этапе развития, его главная метрика сейчас — релевантность для покупателей. Когда она будет мегаколоссальной, когда онлайн-стилистами будут покрыты, скажем, 80% продаж, наверное, будет возможно продвигать через них что-то. Например, запускаешь новую категорию, начинаешь ее рекомендовать и смотришь, интересно это людям или нет. Но на текущем этапе подсовывать какие-то брюки, потому что будет высокая маржа, — бред.

Вы говорили, что отказ от использования ИИ-инструментов в компании — это потеря конкурентного преимущества. Для чего еще они применяются в Lamoda?

85% поверхностей Lamoda персонализированы. Если мы с вами сейчас откроем страницу с товаром, у вас будет одна, у меня — другая, у кого-то — третья. Мы смотрим на ваше поведение и прогнозируем, что будет вами выбрано. Даже главная страница будет разной. Это обеспечивается и за счет машинного обучения (ML), и за счет алгоритмов, но это не генеративный ИИ. У нас есть огромная фотостудия, где мы снимаем товары, но фотографии базовых товаров, не суперфэшн, уже делаем при помощи ML. Иногда получается несколько ног, иногда несколько пальцев — обучаем пока. Весь хайп сейчас — вокруг LLM, больших языковых моделей. Чем они могут быть нам полезны? Не для того же, чтобы переводить годовой отчет в презентацию, это детский сад. Но вот, например, в составлении описаний в карточках товаров могут помочь. В прогнозировании спроса тоже. Раньше эксперты считали количество стоков в Excel, но когда там миллионы позиций, делать это человеку бесполезно. В кол-центре (у нас огромный контактный центр в Волгограде) базовый уровень поддержки оказывают чат-боты. За три года мы утроили количество взаимодействий в рамках контактного центра, а количество персонала осталось таким же.

Недавно вы выпустили большое исследование рынка. Это претензия на роль еще и индустриальной институции или новый маркетинговый инструмент?

Через нас проходит столько трендов, столько брендов, мы так наращиваем свою экспертизу, что хотим делиться ею. Я поначалу отнесся к этой идее в духе «ну, сделаем, хорошо». А в итоге количество положительного фидбэка — не просто от людей на рынке, но и от экспертов даже не в нашей индустрии — превзошло все мои ожидания. Наша аналитика оказалась очень востребованной, так что будем выпускать исследования с какой-то регулярностью.

Что вы сами купили на Lamoda из последнего?

Три футболки Sonu, нашего бренда спортивной одежды и обуви, который мы запустили в конце прошлого года. У меня уже есть беговые кроссовки Sonu. Да, на марафон их не взял бы, но в своем сегменте они совершенно нормальные. А футболки прямо зашли, сразу поиграл в них в падел. Стоят около 3 тысяч рублей, adidas такого же качества обойдется в 6 тысяч. Я вообще очень много покупаю на Lamoda, считаю, даже больше, чем мне нужно (не наши бренды, так что не буду называть названия). Тестирую сервис, оцениваю бренды, хожу в разные ПВЗ, вызываю курьеров и потом даю фидбэк. Запретил коллегам помечать мои заказы отметкой VIP. Считаю, что лучше видеть реальность такой, как она есть.